ファシリテーションスキルはスクラムチームにいつ、なぜ、どの ... - InfoQ Japan

キーポイント

• 健全で自己管理型のスクラムチームは、必ずしも明確なファシリテーションを必要としない。ファシリテーターがファシリテーションのレベル（なし、軽め、中程度、強め）を決定するのに役立つ2つの要素は、チームの有効性と文脈の複雑さである。

• 効果的なファシリテーションとは、参加型であること、健全な環境を促進すること、透明性があること、集中力があること、目的をもっていることであり、これらはファシリテーターが使えるテクニックの背景となる原則である。

• ファシリテーターが、参加者が自分の意見やアイデアを、特に大きな声が飛び交う中で、確実に聞き取れるような別の方法で提供する手助けをすれば、沈黙は問題なく、沈黙の内省を促す機会として受け入れられる。

• ファシリテーターは、「調和」のためにチーム・ディスカッションにおける対立を封じ込めるべきではない。なぜなら、対立は緊張をエスカレートさせるだけでなく、多様なアイデアを発見するためのメカニズムだからだ。

• ファシリテーションにはマインドフルネスと適応力が必要であり、単なる手の込んだテクニックでなく、望ましい結果にチームが到達するための集中力を引き出すスキルである。

スクラムは、スクラムチームの作業にガードレールとコンテキストを提供し、複雑な問題を解決するために、チームの集合的な経験と多様な視点を提供することに集中できるようにする。このコラボレーションは非常に強力なものだが、対立する考えが露呈し、何をすべきか、どのように仕事をすべきかについて意見の相違が生じる場合は、必ずしも容易ではない。これらの問題に対処しないチームは、優柔不断のサイクルの中で生きることになり、創造性と生産性の両方を失うことになる。

効果的なファシリテーションは、チームが創造的な違いを積極的に活用し、チームメンバーが明確な目的を持って議論を組み立て、より効果的に互いに関与できるように導く。こうすることで、解決策を指示することなくコンセンサス（合意の共有）を得ることができ、結果に対する責任の共有が生まれる。もちろん、ファシリテーションがうまく機能しないことは、ファシリテーションが全くないことよりも悪い。効果的でないファシリテーションや誤った使い方をしたファシリテーションは迷惑で押しつけがましいものになりかねず、効果的な会話を可能にするどころかむしろ妨げる。

ファシリテーションの意図的な使い方

ファシリテーションは、5つのイベント（スプリントプランニング、デイリースクラム、スプリントレビュー、スプリントレトロスペクティブ、スプリントそのもの）があるスクラムフレームワークに本質的に組み込まれている。スクラムでは通常、ファシリテーターは軽いタッチで、チームが問題に対する自分たちなりの答えを共同で見つけられるよう、十分に後押しする。

ファシリテーションの度合いは？

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エモーショナル・インテリジェンスの高い人は、どの程度ファシリテーションが必要なのか、どのタイミングで手を引き、どのタイミングでよりストラクチャーを適用すべきかを自然に察知する。しかし、マインドフルネスと優れたコミュニケーション・スキルだけでは必ずしも十分ではない。ファシリテーターは、スクラムチームのやり取りをファシリテートする際にも、「どの程度のファシリテーションを行うか」「どのようなファシリテーションを行うか」を考える必要がある。

私たちは、図1に示すように、2つの主な要因によって、円滑化のレベルが全くないものから強いものまで様々であることを発見した。

1.チームの有効性 - 効果的に協力し、価値を提供し、自己回復し、自己管理するチームの能力。

2.文脈の複雑さ - 状況の複雑さ、その文脈の中でチームが必要とする合意、コンセンサス、コミットメントのタイプ。要因には、チームが活動する内部環境と外部環境、およびチームメンバーの所在地（すべて対面か、リモートか、ハイブリッドか）が含まれる。

図1：ファシリテーションのレベル パトリシア・コング氏、グラウディア・カリファノ氏著

チームの状態は一定ではないため、チームはその効果や状況に応じて異なるサポートを必要としていることを念頭に置く。例えば、全員がリモートで、世界中に分散しているスクラムチームが、非常に効果的で、優れたコラボレーションと価値提供の実績があるとする。ブレーンストーミング・セッションでは、彼らはおそらくファシリテーションを必要としない。彼らは図1の左上の象限にいる。新商品のMVPを計画し、複雑なハイブリッドセッションのスプリントプランニングでプロダクトゴールとスプリントゴールを作成すると、文脈の複雑さが増すため、彼らは右上の象限に移動する。もし、同じチームがひどいスプリントで苦労し、会社が従業員の10％をレイオフするという知らせを受けたばかりだとしたら、ファシリテーターは、誰もがある程度ストレスを感じ、注意散漫になっているため、より強力なファシリテーションを適用する必要があることに気づくだろう。その効果によって、ファシリテーションに必要なレベルは右下の象限にまで下がっている。

どのようなファシリテーションを使うべきか？

グラフィック・ファシリテーションや解放の構造など、インターネット上には多くの有用なファシリテーション技法が紹介されている。多くのファシリテーターは、これらのテクニックをできるだけ多く知っているべきだと考えているが、そうではない。アイスブレイク、クールなドローイング、その他さまざまなファシリテーション・テクニックは、目的に向かって意図的に適用されて初めて効果を発揮する。

効果的なファシリテーターは、「参加型」「健全」「透明性」「プロセス」「目的意識」という5つの基本原則を頼りに、チームのさまざまな状況に適応しながら、どのようなテクニックが有効かを理解できる。

Source: Scrum.org

チームが遠隔地やハイブリッドな環境に存在することが多くなった今、相互作用の意図と目的に焦点を当てることは特に重要である。

ファシリテーションで個人を巻き込み、チームの決断を後押しする

一人ひとりが自分の声を聞き、評価されていると感じられる健全な環境で、互いに透明性を保つことができれば、チームは信頼を築ける。チームメンバーは互いの違いを考慮し、意見の相違を解決しながら、より良いものを目指して互いのアイデアを積み重ねていくが、それは大変な作業だ。チームが自己管理する方法のひとつは、理想的な職場環境のために共同作成する作業合意書である。チームは検査と適応を行い、相互作用がうまくいかなくなったときには、その作業協定に立ち戻れる。

作業合意の有無にかかわらず、スクラムチームはスプリント中に自分たちの作業ややり取りについて話し合う。しかし、全員が参加せず、対立が生まれたらどうなるだろうか？チームの絆を深め、全員が納得できる意思決定をするために、ファシリテーターとして何ができるだろうか？

沈黙は、人々が語るための空間を作り出す

スクラムチームの開発者であるMaryは、チームが計画を立て、スプリントのゴールを作るのを助けるために、スプリントプランニングのファシリテーターを志願した。前回のスプリントでは、彼女の同僚である開発者の何人かは、プロダクトオーナーの質問に答える以外、プランニング中にあまり話さなかった。彼女は、作業を始めたときチームメンバーがスプリントゴールについて不満を漏らしていたことにも、このことがプロダクトに関連しているとチームメンバーが感じていなかったことにも気づいていた。このスプリントプランニングセッションで、Maryはチームメンバーに参加して発言するよう促したいと考えている。彼女はまず、プロダクトオーナーに目的を提示してもらい、静かなチームメンバー全員に一人ずつ話してもらう。

このシナリオでは、Maryは、特に物静かなチームメンバーの参加を促すべきだとわかっている。彼女が気づいていないのは、たとえチームメンバーが発言し、会話に参加したとしても、それが必ずしも彼らのアイデアが歓迎され、価値がある環境だと感じているとは限らないということだ。ファシリテーターであるMaryは、一人ひとりが異なる意見を述べるための十分な時間を確保することで、共有理解とコンセンサスを構築するために、全員があらゆるアイデアを探求できるスペースを作る必要がある。参加型のファシリテーションスタイルは、チーム全体がスプリントゴールに向かってコミットすることを可能にする。

物静かな人に最初に発言する場を与えることは、良かれと思ってやっていることだが、気まずくなることは間違いなく、Maryの逆鱗に触れるかもしれない。グループには通常、声が大きく、すぐに自分の意見を言う人と、物静かで内省的な人がいる。このバランスは補い合う。多くの場合、支配的な声によって、より受動的なメンバーが完全に納得していない決定を迫られ、集団思考に陥ってしまう。集団思考は、チームやセッティングのバランスを崩さないために、他の人（たいていは声の大きい有力者）に同調して「イエス」と言う人のように見える。あるいは、"みんなが望むことなら何でもいい "と参加しない人のように見えることもある。この先、このような人たちは、自分の意見の価値や議論の妥当性に疑問を持つようになり、最終的には決定が押し付けられたと感じるようになる。Maryのシナリオでは、これがまさにスプリントゴールについてチームが感じていることである。

...しかし、その空間は人々が安全に参加できるものでなければならない

参加を促したいとき、声の大きさのバランスをとりたいとき、沈黙を好む文化に敬意を表したいとき、あるいはアイデアを生み出したいとき、オープンな質問を投げかけ、付箋紙（物理的なものでもバーチャルなものでも）に黙々とアイデアを書いて全員に参加してもらうのは、キックオフして会話を誘う効果的な方法だ。例えば、Maryのスプリントプランニングの場合、彼女はプロダクトオーナーに、そのスプリントの顧客ニーズを他のチームと共有する準備をしてくるように頼める。"これらの満たされていないニーズを満たすために、チームとして何ができると思うか？"と尋ねるのだ。チームは、それぞれの付箋に意見を解答できる。チーム全員で答えを確認するとき、MaryはFist of FiveやRoman Votingのようなテクニックを使って、アイデアが理解されているかどうかを測り、さらに理解を深めるための議論を始められる。この場合、Maryのチームは決定を下すためにより良い連携を取り、選択されたスプリントゴールに対して説明責任を感じている。

ファシリテーターは、苦労しているチームがこのような経験を経て、創造的な対立のストレスに耐えられるようになるのを助けられる。チームは自分たちにとって安全な環境を構築し、メンバーは拒絶されたり恥をかいたりする恐怖に襲われることなく、自信を持って意見を述べたり、質問したり、反対意見を述べたりする。Sam Kaner氏は、彼の著書 "Facilitator's Guide to Participatory Decision-Making "の中で、この経験をGroan Zoneを通過することと表現している。

対立はポジティブになりうるが、それを管理する必要がある

MinalとLindaという、チーム内で声の大きい2人のメンバーがスプリントのふりかえりで衝突し、ストレスレベルは最高潮に達した。Minalはスプリント中のチームの進捗の悪さに失望を表明する。彼女は皮肉交じりに、元々 Lindaのアイデアだった仕事の実施方法を決めたせいかもしれないと付け加える。 Lindaは保身的な口調で素早く反応し、Minalはいつもすぐに悪い点を指摘するが、自分からの提案はあまりしないことを指摘する。緊迫したやりとりが続くが、ふりかえりの進行役であるスクラムマスターは、2人の議論をしっかりと止める。スクラムマスターは議論をチームの改善案に移し、仕掛かり作業の管理や新技術の探索など多くの項目が提案されるが、結局チームは何を進めるべきか行き詰まる。タイムボックスが終了し、何をどう改善すればいいのか結論がでないまま、スクラムマスターはスプリントレトロスペクティブの終了を宣言する。

会話の中で緊張が高まったときにしてはいけないことの一つは、意見の相違をごまかしたり、止めたりすることだ。なぜなら、正しく導かれれば、対立を解決できるチームはその完全性を向上できるからだ。その代わりに、ファシリテーターは皆の頭を冷やすために一時的な休憩を提案し、全員が人間でああって、Groan Zoneという緊張状態が存在することを思い出させるかもしれない。ファシリテーションは、必ずしも手の込んだものである必要はない。

効果的なファシリテーションは、セッションで始まって終わるものではない。MinalとLindaは、少なくともスプリントプランニングの時から蓄積してきたフラストレーションを抱えているのは明らかだ。この場合、ファシリテーターは、スプリントプランニングやデイリースクラムのような以前の会話やイベントを振り返り、検討すべきである。これらの問題は取り上げられたか？あった場合、意見はどのように受け止められ、考慮されたか？なかったとすれば、それはなぜか？整合性の欠如は、チームが明らかに "Groan Zone "を通して仕事をしていなかったことを示している。スプリントレトロスペクティブの後、MinalとLindaにフォローアップを行い、彼らの仕事上の関係を測り、イベントの結果について彼らがどう感じたかを確認することは、役に立つだろう。また、イベントがどのように進行されたと思うか、フィードバックを求める機会にもなる。

...そして、あなたはタイムボックスとあなたのアジェンダを犠牲にしなければならないかもしれない

スプリントレトロスペクティブのタイムボックスの終わりが近づくにつれ、スクラムマスターは疲れを感じ、いくつかの選択肢を考えたと想像する。1つは、スクラムを組んでチームが取り組むべきことを素早く決めること、2つは、チームが取り組むべきことを選ぶまでもっと長くいるように頼むこと、3つは、タイムボックスが終わったのでミーティングを終了することだ。3つ目の選択肢を選んだことで、スクラムマスターのファシリテーションは、チームがレトロスペクティブの目的を達成するのに役立たなかった。

ファシリテーターも参加者も時間が足りなくなると、次のステップについてついつい考えてしまいがちだ。時間を注意深く管理することは重要だが、ファシリテーターはアジェンダを柔軟に扱うべきであり、特に次のステップを提唱する場合は、スケジュールを守るためだけに貴重な会話を終わらせるべきではない。ファシリテーターは、良い計画を立て、集中力を高めても、チームが必要な決断を下せなかったり、前進するための決断を下すのに必要な結果を生み出せなかったりすれば、効果としては不十分である。

...決断に導く

MinalとLindaのチームが経験した混乱と停滞を避けるために、チームは意思決定の方法を検討すべきである。彼らのスクラムチームは、チームを改善するためにどのように取り組むかについて多くの提案を行ったが、どのアイデアを進めるかについては決めなかった。MinalとLindaのチームのスクラムマスターは、チームメンバーに似たようなアイデアをグループ分けしてもらい、ドット投票を使って上位3つのアイデアを選ぶことができた。このアクティビティは対面でもうまくいくし、チームメンバーが匿名で投票したい場合は、バーチャルホワイトボードを使うとさらによい。しかし、この手法がうまく機能するのは、多数決で投票し、多数派の感情に基づいて決定を下すことにあらかじめ合意している場合に限られる。多数決は決定を下すための一つの方法であり、長所と短所がある。長所は、チームが比較的早く決定を下せることだが、短所は、多数決で選ばれたアイデアを全員が支持するとは限らないことだ。

その他の一般的な決定ルールは以下のとおりだ。

• 全員一致（全員）

• 同意（前進することに異議なし）

• 担当者が話し合って決める

• 担当者が議論なしに決定する

• 代表者

• コインを当てる

これらの意思決定ルールには、それぞれプラスとマイナスの効果がある。ファシリテーターとチームは、目下の利害関係、必要な合意、時間的制約を考慮すべきである。

結論

チームの内部であろうと外部であろうと、スクラムチームが選んだ人であれば誰でもファシリテートできる。もしあなたがスクラムチームのメンバーで、ファシリテーターも務めるのであれば、そのスタンスを明確に伝えよう。そうでなければ、あなたの関与についてチームを混乱させる危険がある。例えば、スプリントレトロスペクティブのようなスクラムイベント中に、ファシリテートをしているがチームメンバーとしても参加したいという状況があるかもしれない。そのような場合は、チームメンバーとして参加する場合とファシリテートする場合を明確にしよう。

次にファシリテーションを行うときは、ファシリテーションの原則と、スクラムチームが必要とするファシリテーションのレベルを念頭に置こう。ファシリテーションが役に立つのは、人々が安心して参加し、学び、協力できるような、目的を持った参加型の環境を実現するときだけなのだから。

作者について

Patricia Kong

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